Pięć trybów w sporze
Test stylu rozwiązywania konfliktów — pięć trybów
Dwadzieścia pytań o to, co robisz, gdy Twój interes zderza się z cudzym. Model rozkłada zachowanie w konflikcie na dwie osie — dbałość o siebie i dbałość o drugą stronę — i wyprowadza z nich pięć trybów. Żaden nie jest tym właściwym; każdy ma sytuację, w której jest najlepszy.
Znasz to z jednego trybu na wszystko
Pętla, w której zawsze reagujesz tak samo
Kłopot rzadko bierze się z tego, że ktoś ma zły styl. Bierze się z tego, że ma jeden i używa go niezależnie od sytuacji.
Pojawia się spór
Interesy się rozjeżdżają. Sytuacja wymaga wyboru zachowania.
Odpalasz swój domyślny tryb
Bez namysłu, bo zawsze tak robisz. Kiedyś działał i to wystarczyło, żeby się utrwalił.
Czasem się sprawdza
Kiedy sytuacja akurat pasuje do trybu, wychodzi dobrze. To wzmacnia nawyk.
I znów ten sam tryb
Bo nikt nie ma słownika na inne. Pętla się domyka na braku alternatyw, nie na złej woli.
Sprawa wraca
Nierozwiązany konflikt odzywa się przy innej okazji, zwykle mocniej.
Częściej nie pasuje
Unikanie w sprawie, która sama nie zniknie. Rywalizacja tam, gdzie potrzebna była współpraca.
Nie ma najlepszego stylu rozwiązywania konfliktów. Jest tylko styl dobrany do sytuacji — i ten jeden, którego używasz zawsze. ten jeden, którego używasz zawsze
Co mierzy ten test
Pięć trybów i sytuacja dla każdego
Wynik pokazuje, po który tryb sięgasz najczęściej. Poniżej to, w czym każdy z nich jest dobry — i czym płaci.
Twój interes ponad cudzy. Niezastąpiona przy decyzjach pilnych i przy sprawach, w których nie ma miejsca na negocjacje. Kosztem jest to, że ludzie przestają zgłaszać zastrzeżenia.
Oba interesy naraz. Najlepszy tryb przy sprawach ważnych i długoterminowych. Kosztem jest czas — dlatego stosowanie go do wszystkiego kończy się paraliżem.
Każdy trochę wygrywa i trochę traci. Dobry przy równych siłach i presji czasu. Kosztem bywa rozwiązanie, którego naprawdę nie chce nikt.
Ani mój interes, ani Twój. Ma sens przy sprawach błahych i wtedy, gdy emocje są zbyt gorące. Kosztem jest sprawa, która sama nie zniknie i wraca większa.
Twój interes ponad mój. Rozsądne, gdy sprawa jest dla drugiej strony ważniejsza albo gdy chcesz zbudować kredyt zaufania. Kosztem jest żal, jeśli robisz to zbyt często.
Zanim klikniesz
Komu ten test się przyda, a komu nie
- Wracasz z tych samych sporów z tym samym uczuciem, że znowu poszło nie tak.
- Prowadzisz zespół i chcesz rozumieć, dlaczego niektórzy milkną, a inni naciskają.
- Negocjujesz zawodowo i chcesz mieć nazwane alternatywy dla swojego odruchu.
- Szukasz potwierdzenia, że Twój styl jest najlepszy. Model wprost mówi, że taki nie istnieje.
- Chcesz oceniać ludzi w rekrutacji. Narzędzie nie zostało do tego rzetelnie sprawdzone.
- Jesteś w sytuacji przemocy albo mobbingu — to nie jest konflikt do rozwiązania stylem.
Wynik mówi o Twoim odruchu, nie o Twoich możliwościach. Każdego z pięciu trybów da się nauczyć.
Jak to wygląda
Dwie rzeczy, które się wydarzą
Odpowiadasz na 20 pytań
Pytania stawiają Cię w konkretnych sytuacjach spornych. Odpowiadaj o tym, co robisz odruchowo pod presją, a nie o tym, co uważasz za właściwe — różnica między jednym a drugim jest tu całą treścią.
- Dwadzieścia pytań, kilka minut
- O odruchu, nie o przekonaniach
Dostajesz profil pięciu trybów
Wynik pokazuje natężenie wszystkich pięciu. Najbardziej praktyczny jest ten najniższy — bo to sytuacje wymagające właśnie jego kończą się u Ciebie najgorzej.
- Wszystkie pięć trybów z natężeniem
- Wskazanie tego, którego nie używasz
Uczciwie o tym narzędziu
Model przydatny, pomiar słabszy
To jedno z najczęściej używanych narzędzi w szkoleniach i mediacjach — i jednocześnie takie, wobec którego badacze mają konkretne zastrzeżenia. Warto znać oba fakty.
Słabe punkty
- Normy oparto na próbie 339 menedżerów średniego i wyższego szczebla — wąskiej demograficznie.
- Własności psychometryczne nie zostały gruntownie sprawdzone.
- Model nie uwzględnia różnic kulturowych w podejściu do sporu i harmonii.
- Pięć kategorii upraszcza zachowania, które w rzeczywistości są płynne.
Co mimo to daje
- Dwie osie, które porządkują myślenie o sporze: mój interes i cudzy.
- Słownik alternatyw wobec własnego odruchu — najcenniejsza część całego modelu.
- Jasne rozróżnienie kompromisu od współpracy, mylonych na co dzień.
- Neutralny język do rozmowy w zespole bez oceniania czyjegoś charakteru.
Trzy kroki
Wypełnij test
Dwadzieścia pytań. Myśl o realnych sporach z ostatnich miesięcy, nie o tym, jak chciałbyś reagować.
Znajdź swój najniższy tryb
Najwyższy znasz z doświadczenia. Najniższy pokazuje, którego narzędzia nie masz — i to tam kończą się Twoje najgorsze konflikty.
Użyj go raz świadomie
Wybierz najbliższy drobny spór i zareaguj trybem, którego zwykle nie używasz. Cel to nie wygrać, tylko sprawdzić, że umiesz inaczej.
To możesz być Ty
Ten sam spór, dwa różne zakończenia
Nie chodzi o to, żeby zmienić charakter. Chodzi o to, żeby mieć więcej niż jedną reakcję.
- Na każdy spór odpowiadasz tak samo, niezależnie od stawki.
- Mylisz kompromis ze współpracą i dziwisz się, że nikt nie jest zadowolony.
- Unikasz sprawy, która przez to rośnie.
- Wygrywasz dyskusję i tracisz chęć drugiej strony do współpracy.
- Dobierasz reakcję do stawki: inną do drobiazgu, inną do sprawy na lata.
- Wiesz, kiedy warto poświęcić czas na wspólne rozwiązanie, a kiedy wystarczy podzielić różnicę.
- Zgłaszasz sprawę, gdy jest jeszcze mała.
- Kończysz spór ustaleniem, które obie strony zamierzają realizować.
Skąd to się wzięło
Pięć trybów wyprowadzonych z siatki menedżerskiej z 1964 roku
Model opracowali w latach siedemdziesiątych Kenneth Thomas i Ralph Kilmann, opierając się na pięciokategoriowym schemacie wprowadzonym wcześniej przez Roberta Blake'a i Jane Mouton w ich siatce menedżerskiej. Dwie osie — dbałość o własne interesy i dbałość o cudze — dają pięć możliwych trybów.
Pierwowzorem była siatka menedżerska z 1964 roku, w której style kierowania rozkładano na troskę o wynik i troskę o ludzi. Thomas i Kilmann przenieśli ten pomysł na sytuacje sporne: pierwsza oś to stopień, w jakim zaspokajasz własne interesy, druga — w jakim zaspokajasz cudze. Historia narzędzia.
Pod koniec lat osiemdziesiątych pojawił się zarzut dotyczący prób normalizacyjnych: normy oparto na grupie 339 menedżerów średniego i wyższego szczebla, wąskiej demograficznie. Do tego dochodzi brak gruntownego sprawdzenia własności psychometrycznych i pominięcie różnic kulturowych — a te potrafią zmieniać sam stosunek do otwartego sporu.
To akurat mocna strona tego modelu i różnica wobec starszej siatki menedżerskiej, której zarzucano zakładanie jednego optymalnego stylu. Tutaj każdy tryb ma sytuację, w której jest właściwy: unikanie przy sprawie błahej, rywalizacja przy pilnej decyzji, współpraca przy sprawie ważnej i długiej.
Zamiast patrzeć na najwyższy tryb, spójrz na najniższy. Ten pierwszy i tak znasz z codzienności; ten drugi to brakujące narzędzie, przez które pewna kategoria sporów kończy się u Ciebie zawsze tak samo.
Najczęstsze pytania
Dwadzieścia pytań — zwykle pięć minut.
Żaden i to jest sedno modelu. Każdy tryb ma sytuację, w której jest właściwy: unikanie przy sprawach błahych, rywalizacja przy pilnych decyzjach, współpraca przy sprawach ważnych i długoterminowych. Problemem nie jest posiadanie ulubionego trybu, tylko używanie go do wszystkiego.
Kompromis dzieli różnicę: każdy trochę dostaje i trochę traci. Współpraca szuka rozwiązania, w którym oba interesy zostają zaspokojone w pełni — kosztem czasu. Mylenie tych dwóch to najczęstszy błąd w negocjacjach, bo kompromis bywa sprzedawany jako wygrana obu stron.
Tak. Wynik opisuje odruch, a nie granicę możliwości. Wszystkie pięć trybów to zachowania, których można się nauczyć — najprościej ćwicząc świadomie ten, który wypadł najniżej, na drobnych sprawach.
Jest szeroko stosowane, ale ma konkretne słabości: normy oparto na wąskiej próbie 339 menedżerów, a własności psychometryczne nie zostały gruntownie zweryfikowane. Traktuj wynik jako słownik do rozmowy o zachowaniu w sporze, a nie jako pomiar.
Tak. Wynik zobaczysz od razu na ekranie, a kopia przychodzi na e-mail razem z zapisem do newslettera.
Sprawdź swój tryb w sporze
Dwadzieścia pytań i kilka minut. Wynik od razu na ekranie.
Rozpocznij testOdpowiedz na 20 pytań
Odpowiadaj pierwszym odruchem. Nie ma odpowiedzi dobrych i złych — test nie sprawdza wiedzy.
Inne polecane produkty z tej kategorii
Test typów osobowości (MBTI) — cztery osie
Test osobowości oparty na typologii Myers-Briggs. Określa preferencje w 4 wymiarach: Ekstrawersja/Introwersja, Poznawani...
Test cyfrowego przeciążenia — ekrany i uwaga
12-pytaniowy test cyfrowego przeciążenia. Sprawdź, czy telefon jest Twoim narzędziem, czy to Ty jesteś jego użytkownikie...
Test poczucia własnej skuteczności
10-pytaniowy test poczucia własnej skuteczności. Sprawdź, jak silnie wierzysz w swoją zdolność radzenia sobie z wyzwania...
Wielka Piątka (BFI-20) — profil osobowości
Rozszerzona wersja badająca 5 głównych wymiarów osobowości: Ekstrawersja, Ugodowość, Sumienność, Neurotyczność, Otwartoś...
Test Belbina — samoocena ról zespołowych
Narzędzie służy do identyfikacji ról pełnionych przez jednostkę w zespole. Pozwala określić naturalne predyspozycje do k...
Test wypalenia zawodowego — wyczerpanie i dystans
Test wypalenia zawodowego badający dwa kluczowe wymiary: wyczerpanie oraz zdystansowanie wobec pracy. Sprawdź, czy to je...