Czym jest OKR i jak ustawić go w firmie na pięć osób

Czyli o tym, co zostaje z metody Intela i Google, kiedy cały zarząd mieści się przy jednym stoliku.

Piątek, szesnasta. Wracasz z konferencji, na której ktoś z dużej firmy opowiadał o celach kwartalnych, i ściągasz szablon. Arkusz ma zakładki dla działów, kolumny na wagi, oceny i właścicieli. Wypełniasz go do wieczora. Wychodzi pięć celów, siedemnaście mierników i osobna zakładka dla każdej z czterech osób w zespole.

W poniedziałek pokazujesz arkusz przy kawie. Wszyscy kiwają głowami. W połowie kwartału nikt nie pamięta, gdzie jest link (cisza w biurze).

Prawie każdy wyciąga z tej sceny ten sam wniosek: to zabawka dla korporacji, a mała firma ma ważniejsze rzeczy na głowie. A gdyby problemem nie był rozmiar firmy, tylko to, że z metody wzięto wszystko poza jedną rzeczą, dla której ją wymyślono?

OKR, czyli Objectives and Key Results (cele i kluczowe rezultaty), to sposób zapisywania celów w dwóch warstwach. Na górze stoi cel: krótkie zdanie o tym, dokąd chcesz dojść i dlaczego to ważne. Pod nim, zwykle w liczbie od trzech do pięciu, stoją kluczowe rezultaty, czyli mierzalne wyniki, po których na koniec okresu bez dyskusji poznasz, czy tam doszedłeś. Obietnica jest prosta i uczciwa. Zespół wie, co jest teraz najważniejsze, każdy widzi, jak jego robota się do tego dokłada, a rozliczenie kwartału opiera się na liczbach zamiast na wrażeniach.

To nie jest moda z LinkedIna. Metodę zbudował w Intelu Andy Grove, a jego dawny współpracownik John Doerr pokazał ją założycielom Google w 1999 roku, przy stole do ping-ponga, który służył wtedy za stół zarządu. Google do dziś opisuje swoją wersję publicznie w przewodniku re:Work, a za nim metodę przejęło wiele firm technologicznych.

I tu zaczyna się kłopot małej firmy. Spora część tego, co w przewodnikach wygląda na istotę OKR, rozwiązuje problem koordynacji setek ludzi. Przy pięciu osobach tego problemu prawie nie ma, więc zostaje ceremonia, a sens wyparowuje. Przetrwać powinna natomiast jedna część, którą w szablonach najłatwiej przeoczyć.

Kluczowy rezultat mówi, co się zmieniło, a nie co zrobiłeś

Cel w OKR nie ma liczby i nie musi jej mieć. Ma kierunek, który da się powtórzyć z pamięci. Liczby siedzą piętro niżej, w kluczowych rezultatach, i to tam psuje się większość pierwszych prób.

Weźmy biuro rachunkowe na pięć osób, które w tym kwartale chce przestać tracić klientów po pierwszym roku współpracy. Cel brzmi: klienci zostają z nami na drugi rok. Teraz dwa sposoby zapisania rezultatu pod tym celem:

Różnica wygląda na kosmetyczną, a przesądza o tym, co zobaczysz na koniec kwartału. Rezultat zapisany jako zadanie nagradza aktywność, więc w piątek masz poczucie dobrze przepracowanego tygodnia i ten sam odpływ klientów co przed kwartałem. To ten sam mechanizm, który opisałem przy pułapce fałszywej produktywności: zajętość łatwo pomylić z postępem, bo obie wyglądają tak samo w kalendarzu.

Ze słownika Noraline: OKR (Objectives and Key Results) — metoda zapisywania celów w dwóch warstwach: jakościowy cel mówi, dokąd idziesz, a kilka mierzalnych kluczowych rezultatów rozstrzyga, czy doszedłeś. Rezultat opisuje zmianę w świecie, nie wykonaną czynność.

Prosty test: czy da się wykonać ten rezultat w stu procentach i nic nie zmienić? Jeśli tak, to jest zadanie. Zadania są potrzebne, tylko ich miejsce jest w tygodniowym planie, a nie w OKR.

Grove wymyślił tę metodę, żeby mieć czym odmawiać

Kiedy Andy Grove opisywał swój system w książce „High Output Management” z 1983 roku, nie zaczynał od arkuszy ani od ocen. Zaczynał od dwóch pytań. Dokąd chcę dojść? Po czym poznam, że tam zmierzam? Odpowiedź na pierwsze to cel, na drugie to kluczowe rezultaty. Grove budował na starszym zarządzaniu przez cele Petera Druckera i w Intelu nazywał to iMBO.

Ważniejsze od konstrukcji jest jednak to, co Grove uważał za jej sens. Pisał, że system celów ma dawać przede wszystkim skupienie, a to jest możliwe tylko przy małej liczbie celów. I od razu dodawał, że w praktyce zdarza się to rzadko, bo nie umiemy powiedzieć „nie” zbyt wielu celom naraz.

To zdanie jest napisane dla Ciebie bardziej niż dla Intela. W korporacji brak skupienia rozkłada się na setki osób i dziesiątki zespołów, więc jego koszt widać dopiero w wynikach rocznych. W firmie na pięć osób każdy dodatkowy cel zabiera czas tym samym ludziom, którzy obsługują klientów, wystawiają faktury i odbierają telefony. Pięć celów przy pięciu osobach to w praktyce pięć małych firm prowadzonych na pół etatu.

Dlatego OKR w małej firmie jest bliżej listy tego, czego nie robimy niż planu strategicznego. Zapisany cel ma sens głównie dlatego, że wszystkie niezapisane dostają odmowę.

Połowa przewodnika Google rozwiązuje problem, którego nie masz

Przewodnik re:Work jest dobrym materiałem, tylko pisała go firma zatrudniająca dziesiątki tysięcy ludzi. Google ustala OKR roczne i kwartalne, co kwartał zbiera całą firmę, żeby je ogłosić i ocenić, a cele są jawne, żeby każdy widział, nad czym pracują inni. Każdy z tych elementów ma w dużej organizacji konkretną robotę do wykonania. Pytanie brzmi, czy ta robota istnieje u Ciebie.

Z tabeli wynika prosty wniosek. Duża firma potrzebuje OKR głównie po to, żeby ludzie, którzy się nie znają, ciągnęli w tę samą stronę. Ty tę część masz za darmo: uzgodnienie kierunku zajmuje Wam jedną rozmowę przy kawie. Brakuje Ci czegoś innego, czyli ochrony tego kierunku przed codziennością.

Szablon ściągnięty z internetu zakłada problem koordynacji, więc dokłada narzędzia koordynacji. W firmie na pięć osób te narzędzia nie mają czego koordynować, więc zaczynają konkurować z pracą o ten sam czas. Stąd arkusz, którego po sześciu tygodniach nikt nie otwiera.

Ocena 0,7 w małej firmie zamienia się w alibi

Najsłynniejszy szczegół metody Google to skala ocen. Rezultaty ocenia się od 0,0 do 1,0, a przewodnik re:Work podaje, że optymalny wynik leży w przedziale 60–70%. Wyższy ma oznaczać, że cele były za mało ambitne.

Mniej osób czyta zastrzeżenie z wewnętrznego podręcznika, który Google udostępnił publicznie. Google's OKR Playbook dzieli cele na dwie grupy. Obowiązkowe mają być zrealizowane w całości, a każdy wynik poniżej 1,0 wymaga wyjaśnienia, bo świadczy o błędzie w planie albo w wykonaniu. Dopiero ambitne mają średnio kończyć się na 0,7. Podręcznik wprost nazywa pułapką sytuację, w której cel obowiązkowy zostaje oznaczony jako ambitny.

W dużej firmie tę pułapkę pilnuje ktoś z zewnątrz: przełożony, sąsiedni zespół, kwartalny przegląd przy całej organizacji. U Ciebie cel ustala, realizuje i ocenia ta sama osoba. Kto miałby zaprotestować, kiedy niezrealizowany rezultat po cichu okaże się „ambitny”?

Rezultaty dotyczące płynności, terminów wobec klientów i rzeczy, bez których firma nie przetrwa kolejnego kwartału, nigdy nie są ambitne. One są po prostu warunkiem, żeby w ogóle rozmawiać o ambicjach.

Cel z liczbą potrafi zaszkodzić, zanim ktokolwiek to zauważy

W przewodnikach po OKR rzadko pada zastrzeżenie, że cele mają skutki uboczne, i to całkiem dobrze opisane. W 2009 roku czworo badaczy, w tym Max Bazerman z Harvardu, opublikowało w Academy of Management Perspectives artykuł „Goals Gone Wild”. Wskazali w nim systematyczne szkody, które przynosi przesadnie stosowane wyznaczanie celów: zawężenie uwagi do tego, co mierzone, wzrost zachowań nieetycznych, skłonność do nadmiernego ryzyka, psucie kultury firmy i spadek motywacji wewnętrznej.

Najczęściej cytowany przykład pochodzi z sieci warsztatów Sears. Na początku lat dziewięćdziesiątych firma wyznaczyła mechanikom cel sprzedażowy 147 dolarów na godzinę. Żeby go dowieźć, zaczęli zawyżać rachunki i wykonywać niepotrzebne naprawy, a sprawa skończyła się kryzysem zaufania na skalę całej sieci. Autorzy radzą traktować cele jak lek na receptę: z ostrożnym dawkowaniem i pilnowaniem objawów ubocznych.

Mała firma nie ma przed tym żadnej naturalnej ochrony. Rezultat „dwudziestu nowych klientów w kwartale” da się dowieźć rabatami, przyjmowaniem każdego zlecenia jak leci i klientami, którzy płacą po terminie. Liczba się zgodzi, a firma będzie w gorszym stanie niż przed kwartałem.

Christina Wodtke, autorka książki „Radical Focus”, proponuje na to proste zabezpieczenie: wskaźniki zdrowia, czyli rzeczy, których pilnujesz obok celu, żeby nie zepsuć ich po drodze. Jeden dopisek przy każdym rezultacie zamyka większość furtek, przez które cel zaczyna szkodzić.

Jeden cel na firmę, trzy rezultaty i pewność pięć na dziesięć

Wodtke pisze z perspektywy startupów i małych zespołów, a jej rada dla nich jest skrajnie prosta. W tekście „The Art of the OKR” z 2014 roku pisze, że niektóre firmy mają dwa albo trzy OKR, ale ona zaleca zacząć od jednego firmowego i najlepiej przy nim zostać. Pod nim zwykle trzy kluczowe rezultaty.

Dla firmy na pięć osób jeden cel ma jeszcze jedną zaletę, o której przewodniki dla korporacji nie wspominają. Nie trzeba niczego uzgadniać między ludźmi, bo wszyscy pracują na to samo. Kaskada, jawność i wyrównywanie celów znikają same, zanim ktokolwiek zdąży otworzyć szablon.

Drugi pomysł Wodtke dotyczy tego, jak trudny ma być rezultat. Zamiast skali Google proponuje, żeby na starcie kwartału ustawić pewność na pięć w dziesięciostopniowej skali. Jedynka znaczy „nie ma szans”, dziesiątka znaczy, że zaniżyłeś poprzeczkę, żeby na pewno się udało. Pięć to rezultat, który równie dobrze może się udać, jak nie udać, i właśnie dlatego zmusza do zmiany sposobu pracy.

Czy to nie kłóci się z regułą z poprzedniej sekcji, że w małej firmie rezultaty są domyślnie obowiązkowe? Nie, bo pewność opisuje trudność, a nie zgodę na porażkę. Rezultat ustawiony na pięć dziesiątych dalej ma zostać dowieziony. Tylko od pierwszego dnia wiadomo, że zwykłe tempo do tego nie wystarczy.

Kwartał przegrywa się w trzecim tygodniu, nie w ostatnim

Wodtke wskazuje jedną przyczynę porażek częściej niż wszystkie inne. Ludzie ustalają OKR na początku kwartału i zapominają o nich aż do końca. Nie źle dobrane cele, nie złe liczby. Zapomnienie.

W małej firmie zapomnienie jest wręcz zaprogramowane. Nie ma działu, który co miesiąc prosi o raport, ani spotkania zarządu, na którym ktoś zapyta o postęp. Jest za to klient, który dzwoni teraz, i faktura, która musi wyjść dziś. Codzienność zawsze ma pilniejszy argument niż cel kwartalny, więc wygrywa każdego dnia po trochu.

Jedyną skuteczną ochroną jest rytm krótszy niż kwartał. W wersji minimum wygląda tak: piętnaście minut w poniedziałek, przy tej samej kawie, przy której omawiacie tydzień. Dla każdego rezultatu trzy pytania. Jaka jest dziś pewność, od jednego do dziesięciu? Co w tym tygodniu realnie ją przesunie? Co jej zagraża?

Jeśli pracujecie na tablicy zadań, OKR i tablica dobrze się uzupełniają. Cel mówi, które karty w ogóle mają prawo na tablicę wejść, a limit zadań w toku mówi, ile z nich wolno mieć rozpoczętych naraz. Jedno bez drugiego daje albo dobry kierunek i zator, albo sprawny przepływ w złą stronę.

Pierwszy OKR ustawisz przy jednej kawie

Nie potrzebujesz narzędzia ani szablonu. Wystarczy kartka i godzina z zespołem. Pięć ruchów, w tej kolejności:

Kiedy od wyniku zależą pieniądze, każdy rozsądny człowiek ustawia poprzeczkę tak, żeby ją przeskoczyć, i pewność pięć na dziesięć po cichu zamienia się w dziesięć na dziesięć. Przy pięciu osobach nie ukryjesz tego w statystyce, bo każdy zna rezultaty pozostałych.

Czasem OKR nie jest Ci potrzebny wcale

Metoda ma swoich sceptyków i część z nich prowadzi świetnie działające firmy. Jason Fried, współzałożyciel Basecampu, napisał tekst „I've never had a goal”, w którym tłumaczy, że nie pamięta, żeby kiedykolwiek wyznaczył sobie cel. Cel znika w chwili, w której go osiągniesz, a on nie pracuje w takich etapach. Po prostu robi dalej swoje.

Warto wziąć z tego przypomnienie, że cel jest narzędziem do konkretnej sytuacji. Maurice Schweitzer, jeden z autorów „Goals Gone Wild”, mówi w rozmowie dla Wharton, że wyznaczanie celów działa najlepiej przy zadaniach rutynowych, łatwych do obserwowania i do zmierzenia, a wiele dziedzin się do tego po prostu nie nadaje.

W małej firmie wynikają z tego dwie sytuacje, w których OKR warto odłożyć.

OKR ma sens, kiedy firma działa w miarę stabilnie, a jedna ważna zmiana od miesięcy „dzieje się sama” i się nie dzieje. Wejście w nową usługę, podniesienie cen, zatrzymanie klientów, oddanie właścicielowi części roboty. To są rzeczy, których codzienność nigdy nie wybierze sama, bo zawsze ma coś pilniejszego.

Co przestaniecie robić, żeby ten cel miał miejsce?

Zanim zawiesisz kartkę z pierwszym OKR na ścianie, zadaj zespołowi jedno pytanie kontrolne: co w tym kwartale przestajemy robić, żeby ten cel miał na co zabrać czas?

Jeśli odpowiedź brzmi „nic, jakoś to zmieścimy”, masz listę życzeń zapisaną w ładniejszym formacie. Kwartał wypełni się dokładnie tym samym, co poprzedni, a cel zostanie przeniesiony na następny, z tą samą pewnością i tym samym zdaniem.

Jeśli potraficie wskazać jedną rzecz, z której rezygnujecie, OKR właśnie zaczął działać tak, jak zaprojektował go Grove: jako zgoda na odmowę.