OKR (Objectives and Key Results)

OKR, czyli Objectives and Key Results (cele i kluczowe rezultaty), to metoda zapisywania celów firmy, zespołu albo jednej osoby w dwóch warstwach. Na górze stoi cel: krótkie zdanie bez liczby, które mówi, dokąd chcesz dojść. Pod nim zwykle od trzech do pięciu kluczowych rezultatów, czyli mierzalnych zmian, po których na koniec okresu widać, czy cel został osiągnięty.

Skąd się wzięło

Metodę zbudował w Intelu Andy Grove, rozwijając starsze zarządzanie przez cele Petera Druckera. Opisał ją w książce „High Output Management” z 1983 roku, podkreślając, że system celów ma dawać przede wszystkim skupienie, a to jest możliwe tylko przy małej liczbie celów. W 1999 roku John Doerr przedstawił OKR założycielom Google, skąd metoda rozeszła się po firmach technologicznych.

Cel, rezultat i zadanie

• Cel — kierunek, który da się powtórzyć z pamięci, np. „klienci zostają z nami na drugi rok”.
• Kluczowy rezultat — mierzalna zmiana, np. „trzydziestu z czterdziestu klientów podpisuje umowę na kolejny rok”.
• Zadanie — czynność, np. „zadzwonić do czterdziestu klientów”. Można ją wykonać w całości i niczego nie zmienić, dlatego nie jest rezultatem.

Cele obowiązkowe i ambitne

Google rozróżnia cele, które mają zostać zrealizowane w całości, i cele ambitne, przy których wynik około 0,7 w skali od 0 do 1 uznaje się za dobry. Pomylenie tych dwóch kategorii jest jedną z najczęstszych pułapek, szczególnie w małych firmach, w których ta sama osoba cele ustala i ocenia.

Najczęstsze błędy

Zbyt wiele celów naraz, rezultaty zapisane jako lista zadań, łączenie OKR z premiami i ustalanie celów na początku kwartału bez cotygodniowego wracania do nich. Warto też pamiętać, że cel z liczbą ma skutki uboczne: potrafi zawęzić uwagę do tego, co mierzone, kosztem reszty firmy. Pokrewne pojęcia: wąskie gardło, prawo Parkinsona i macierz Eisenhowera.