Zanim zautomatyzujesz, zmierz proces, który robisz na oko

Czyli o tym, dlaczego najważniejszy pomiar automatyzacji robi się wtedy, kiedy jeszcze nie ma czego mierzyć.

Kwartał po wdrożeniu. Faktury kosztowe same wpadają do systemu, nikt już ich nie przepisuje ze skrzynki, a Ania z biura przestała wzdychać w poniedziałki. Na spotkaniu wspólnik pyta spokojnie, bez złośliwości: „Ile to nam właściwie dało?”. Odpowiadasz, że dużo, bo Ania ma więcej czasu, a błędów jest wyraźnie mniej niż kiedyś. On kiwa głową i dopytuje: „Ile godzin? Ile błędów było wcześniej?”.

Cisza. Nie wiesz, bo nikt tego nie liczył, kiedy jeszcze było co liczyć.

Wiesz, że jest lepiej, tylko nie wiesz, o ile. A za wdrożenie zapłaciłeś konkretną kwotę, którą wspólnik zna co do złotówki.

Brzmi znajomo? To pytanie pada w niemal każdej firmie, która coś zautomatyzowała, i prawie zawsze pada za późno. Starego procesu już nie ma, więc nie da się go zmierzyć. Zostaje wrażenie, a wrażenie przegrywa każdą dyskusję o budżecie z kimś, kto ma przed sobą fakturę od wdrożeniowca. Ten wpis jest o tym, jak tego uniknąć: co zmierzyć w procesie, który dziś robisz na oko, zanim podpiszesz cokolwiek z dostawcą automatyzacji.

Proces sprzed wdrożenia znika razem z odpowiedzią na pytanie „ile to dało”

Pomiaru „przed” nie da się zrobić później. To jedyna liczba w całym projekcie, której nie odtworzysz po fakcie: kiedy faktury zaczynają wpadać same, ręczne przepisywanie przestaje istnieć, a razem z nim możliwość sprawdzenia, ile naprawdę trwało. Ania pamięta, że „schodziło pół dnia”, Ty pamiętasz, że „godzinkę”, i oboje mówicie szczerze i żadne z was nie ma racji.

Dlatego fałszywa diagnoza po nieudanej rozmowie ze wspólnikiem brzmi: „trzeba było lepiej wybrać narzędzie”. Narzędzie mogło być świetne, tylko brakowało punktu odniesienia, a bez niego każde wdrożenie wygląda tak samo, czyli „chyba lepiej”.

Nie jesteś w tym sam, a problem nie dotyczy tylko małych firm. McKinsey, podsumowując programy automatyzacji, które obserwował u klientów, pisze, że mniej więcej połowa z nich daje wartość na niektórych frontach, a tylko garstka osiąga skalę obiecaną w biznesplanie. To obserwacja firmy doradczej z dużych organizacji, nie badanie małych firm. Pokazuje jednak mechanizm, który działa w każdej skali: obietnica powstaje na starcie, a rozliczenie przychodzi po miesiącach. Jeśli na starcie nie zapisałeś, skąd startujesz, rozliczać nie ma z czego.

Szacunek „na oko” myli się zawsze w tę samą stronę

Ludzie systematycznie zaniżają czas własnej pracy i robią to w przewidywalny sposób. Najczęściej cytowany dowód to badanie Rogera Buehlera i współpracowników z 1994 roku. Poproszono w nim 37 studentów psychologii piszących prace dyplomowe, żeby oszacowali, kiedy skończą. Średni szacunek wyniósł 33,9 dnia, a faktycznie zajęło im to 55,5 dnia. W terminie, który sami sobie wyznaczyli, zmieściło się 29,7% badanych. Co ciekawsze, średnia z ich szacunku „gdyby wszystko poszło najgorzej” (48,6 dnia) też okazała się za krótka.

Psychologowie nazywają to zjawisko błędem planowania. Działa przy szacowaniu przyszłej pracy, ale ma też swojego krewnego przy opisywaniu pracy, którą robisz codziennie. Kiedy pytasz siebie, ile trwa wprowadzenie faktury, w głowie pojawia się typowa faktura: czytelny PDF, znany kontrahent, kwota się zgadza. Nie pojawia się ta, przy której trzeba było zadzwonić do dostawcy, bo numer konta się nie zgadzał. Ani ta, którą ktoś przesłał zdjęciem z telefonu, krzywo.

A to właśnie te wyjątki zjadają czas, choć w pamięci prawie ich nie ma. Typowy przypadek jest szybki z definicji, bo przecież powtarza się najczęściej i każdy ma go w palcach. Szacunek „na oko” mierzy więc proces bez jego najdroższej części.

Proces w głowie ma jedną ścieżkę, proces w danych ma setki

Wil van der Aalst, jeden z twórców eksploracji procesów (process mining), pokazał to na zwykłym procesie zakupowym: zapotrzebowanie, zamówienie, akceptacja, potwierdzenie, dostawa, faktura, płatność. Na schemacie wygląda to jak siedem kroków ustawionych w jednej, porządnej linii. W próbce 2654 prawdziwych zamówień z systemu znalazł 685 różnych ścieżek. Najczęstsza z nich, ta „podręcznikowa”, obejmowała 201 zamówień, czyli mniej niż jedno na dziesięć. Van der Aalst dopisuje, że ten przykład nie jest wyjątkowy i podobnie wygląda większość procesów zakupowych.

W małej firmie nie zbierzesz 2654 przypadków i nie potrzebujesz. Mechanizm jest ten sam przy trzydziestu fakturach w miesiącu: jest ścieżka, o której wszyscy myślą, i kilka objazdów, o których wie tylko osoba, która je obsługuje. Automatyzacja zbudowana na ścieżce z głowy obsłuży ścieżkę z głowy. Objazdy wrócą do człowieka, tylko teraz jako wyjątki z systemu, który „miał to robić sam”.

Deloitte w badaniu z 2018 roku na 530 firmach wdrażających roboty programowe (RPA) zapytał, co najbardziej przeszkadza w rozwinięciu automatyzacji poza pilotaż. Najczęstsza odpowiedź, wskazana przez 32% firm, to rozdrobnienie procesów, wymieniane częściej niż brak wizji i częściej niż nieprzygotowane IT. O tym, jak ta pułapka wygląda od strony całego projektu, pisałem w tekście kiedy automatyzacja staje się pułapką. Tu zostańmy przy tym, co da się z nią zrobić jeszcze przed wdrożeniem: policzyć objazdy.

📖 Ze słownika Noraline: Mapowanie procesów — wizualne przedstawienie każdego kroku w procesie biznesowym, od początku do końca, pozwalające zobaczyć, gdzie czas i pieniądze wyciekają z firmy. Mapa mówi, jak proces przebiega. Pomiar dopisuje do niej, ile każdy krok trwa i jak często proces z mapy schodzi.

Wystarczą cztery liczby, nie dwadzieścia

Do rozliczenia automatyzacji wystarczą cztery liczby zapisane na jednej stronie. Pojęcie automatyzacji procesów biznesowych obejmuje wszystko od prostego przepływu w Zapierze po roboty klikające w interfejsy, ale pytanie o efekt jest zawsze to samo: ile rzeczy przechodzi przez proces, ile pracy wymaga każda z nich, jak długo czeka i jak często coś idzie nie tak.

Wolumen razy czas pracy daje godziny tygodniowo, czyli tę liczbę, o którą pytał wspólnik. Czas przejścia mówi, ile czeka klient albo dostawca. Odsetek wyjątków mówi, ile z tych godzin automatyzacja realnie zdejmie, a ile wróci do człowieka w innej postaci.

Czego tu nie ma? Kosztu godziny pracy, wskaźników satysfakcji, porównań z branżą. Możesz je dołożyć później. Te cztery liczby są minimum, bez którego żadnej z dalszych nie policzysz uczciwie.

Czas pracy i czas przejścia to dwie różne obietnice

Większość automatyzacji skraca czas pracy, a klient odczuwa czas przejścia. To dwie różne liczby i bardzo często nie mają ze sobą wiele wspólnego. Faktura wymaga czterech minut przepisywania, a potem leży dwa dni w kolejce do akceptacji, bo szef zatwierdza je hurtem w czwartki. Zautomatyzujesz przepisywanie i zaoszczędzisz cztery minuty. Faktura dalej będzie czekać dwa dni.

Zależność między kolejką a czekaniem opisuje prawo Little'a, sformułowane przez Johna Little'a w 1961 roku: średnia liczba rzeczy w systemie równa się tempu, w jakim przez niego przechodzą, pomnożonemu przez średni czas przebywania w nim. Przekładając na faktury: jeśli w kolejce do akceptacji stale leży czterdzieści sztuk, a zatwierdzasz dwadzieścia dziennie, każda czeka średnio dwa dni. Szybsze przepisywanie tego równania nie rusza. Rusza je dopiero to, co dzieje się z kolejką.

Dlatego mierzysz obie liczby osobno. Jeśli dostawca obiecuje „przyspieszenie obiegu dokumentów”, zapytaj, którą z nich ma na myśli. Jeśli czas pracy, to obiecuje Ci godziny zespołu. Jeśli czas przejścia, to musi coś zrobić z kolejką, a nie tylko z przepisywaniem.

Tydzień pomiaru, który nie zamienia się w drugi etat

Pomiar ma trwać tydzień i kosztować minutę dziennie, inaczej nikt go nie dokończy. Nie potrzebujesz oprogramowania do eksploracji procesów ani konsultanta ze stoperem. Potrzebujesz kartki, dat z systemów, które już masz, i jednej osoby, która wie, po co to robi.

Jedno ostrzeżenie dotyczy ludzi, a nie samych liczb. Kiedy ktoś wie, że jego praca jest mierzona, zwykle przez pierwsze dni pracuje szybciej i staranniej niż zwykle. To obserwacja, nie dane z badania, ale łatwo ją sprawdzić we własnym pomiarze. Pomaga jedno: powiedz wprost, że mierzysz proces, a nie osobę, i że celem jest zdjęcie z niej roboty. Zbierz też dane przez pełny tydzień, nie przez dwa dni. Poniedziałek po weekendzie i piątek przed nim wyglądają w każdej firmie inaczej.

Jeśli procesem zajmujesz się sam, ten tydzień jest jeszcze prostszy, a pułapka większa, bo jesteś jednocześnie mierzącym i mierzonym. Pomaga zasada z tekstu o audycie tygodnia: odtwarzaj z kalendarza i skrzynki, nie z pamięci. Tamten wpis mierzy cały Twój tydzień i pyta, co z niego oddać. Ten bierze jeden proces i pyta, ile dokładnie kosztuje, zanim zapłacisz za jego automatyzację.

Pomiar czasem pokazuje, że automatyzować nie trzeba

Liczby z tygodnia potrafią skończyć projekt, zanim się zacznie. I to jest dobra wiadomość, bo kosztowały minutę dziennie, a nie fakturę od wdrożeniowca. Najczęściej widać to w jednym z trzech wyników, które łatwo rozpoznać już przy pierwszym podsumowaniu.

W każdym z tych trzech przypadków automatyzacja może mieć sens później. Pomiar mówi tylko, co ten proces musi dostać najpierw, i mówi to, zanim wydasz pieniądze.

Bezpłatny ebook

20 procesów w firmie, które możesz oddać automatyzacji

Jeśli nie wiesz jeszcze, który proces zmierzyć jako pierwszy, ta lista podsunie kandydatów z największym wolumenem.

Pobierz za darmo →

Po trzech miesiącach mierzysz tak samo, nie dokładniej

Pomiar „po” ma być kopią pomiaru „przed”. Te same cztery liczby, ten sam początek i koniec procesu, ta sama próbka i ten sam sposób notowania. Kusi, żeby po wdrożeniu mierzyć lepiej, bo system sam zbiera logi. Tylko że wtedy porównujesz kartkę z logiem i nie wiesz, czy różnica pochodzi z automatyzacji, czy z innej metody liczenia.

Do pomiaru „po” dopisz jedną kolumnę, której wcześniej nie było: czas spędzony na pilnowaniu automatyzacji: sprawdzanie, czy przepływ nie stanął, poprawianie faktur, które robot odczytał źle, i odpowiadanie na powiadomienia o błędach. Ta praca jest prawdziwa, tylko rzadko ktoś ją wlicza, bo nie wygląda jak „robienie faktur”. Jeśli jej nie doliczysz, wynik wyjdzie zawyżony, a wspólnik prędzej czy później to zauważy.

Daj też automatyzacji czas, zanim zaczniesz ją oceniać. Pierwsze tygodnie po wdrożeniu to poprawki i przyzwyczajanie się zespołu, więc mierzenie w drugim tygodniu pokaże głównie zamieszanie. Kwartał to rozsądny moment: wystarczająco daleko od startu, wystarczająco blisko, żeby ktoś jeszcze pamiętał, po co to było.

Cztery liczby na jednej kartce przed podpisaniem oferty

Jedna decyzja do podjęcia, zanim odpowiesz dostawcy automatyzacji: czy masz zapisane, ile dziś trwa ten proces. Jeśli nie, poproś dostawcę o tydzień na pomiar przed startem. Rzetelny wdrożeniowiec się zgodzi, bo jemu te liczby też są potrzebne, żeby za trzy miesiące pokazać, co dowiózł. Jeśli naciska, żeby zaczynać od razu, a o pomiarze mówi „zobaczymy w praniu”, to też jest informacja.

Za kwartał wspólnik zada to samo pytanie co zawsze. Różnica będzie taka, że położysz przed nim dwie kartki z datami i czterema liczbami na każdej. Rozmowa skończy się po dwóch minutach albo przejdzie w ciekawszą: co zautomatyzować jako następne.

A jeśli pomiar pokaże, że tym, co naprawdę zjada czas, jest ręczne przenoszenie danych między systemami, zobacz, jak wygląda automatyzacja przepisywania danych od strony wdrożenia.