Czyli o tym, dlaczego warsztat z karteczkami wygląda na sukces, a dwa tygodnie później nikt nie pamięta, co z niego wyszło.
Czwartek, 10:00, sala konferencyjna. Pięć osób, flamastry, ściana zaklejona kolorowymi karteczkami. Wszyscy mają pomysły, nikt nie patrzy w telefon, energia jak na pierwszym dniu kursu. Na koniec zdjęcie ściany idzie na firmowy czat z podpisem „Ale nam poszło!”. Dwa tygodnie później ktoś pyta, co właściwie z tego wyszło. Cisza. Zdjęcie ściany leży w czacie między GIF-em a fakturą.
Prawie każdy, kto był na takim warsztacie, czyta tę scenę tak samo: Design Thinking to modny warsztat z karteczkami, fajny na integrację, bez wpływu na wyniki.
A gdyby proces był w porządku, a problem polegał na tym, że przy każdym etapie stały te same osoby?
Design Thinking to podejście do rozwiązywania problemów, które zaczyna od człowieka, a nie od technologii czy budżetu. Najpierw rozumiesz, z czym zmaga się klient, potem nazywasz problem, wymyślasz rozwiązania, budujesz szybki prototyp i sprawdzasz go na prawdziwych ludziach. Spopularyzowała je firma projektowa IDEO, a jej prezes Tim Brown opisał metodę w artykule w „Harvard Business Review” z 2008 roku. Od tamtej pory uczą jej szkoły biznesu na całym świecie, a Stanford prowadzi dla niej osobny instytut, d.school.
Proces ma pięć etapów i każdy wymaga kogoś innego. Od tego, czy przy każdym stanie właściwa osoba, zależy, czy warsztat skończy się prototypem, czy zdjęciem ściany.
Pięć etapów Design Thinking według d.school
Najczęściej używany opis procesu pochodzi ze Stanford d.school, z jej darmowego przewodnika Design Thinking Bootleg. Wyróżnia pięć trybów pracy. Autorzy celowo nazywają je trybami, a nie krokami, bo do każdego wraca się, kiedy test pokaże, że coś poszło nie tak.
| Etap | Co robicie | Czego wymaga |
|---|---|---|
| 1. Empatia | rozmawiacie z klientami, obserwujecie, jak naprawdę pracują | ciekawości ludzi i umiejętności słuchania bez oceniania |
| 2. Definiowanie | z rozmów wyciągacie jeden problem nazwany jednym zdaniem | analizy i odwagi, żeby odrzucić ciekawe, ale poboczne wątki |
| 3. Generowanie pomysłów | wymyślacie jak najwięcej rozwiązań, bez oceniania | myślenia rozbieżnego i energii w grupie |
| 4. Prototyp | budujecie najprostszą wersję, którą da się pokazać | rąk do pracy i zgody na to, że będzie brzydko |
| 5. Test | pokazujecie prototyp klientom i patrzycie, co robią | chłodnej głowy i gotowości, żeby usłyszeć „to nie działa” |
Spójrz na trzecią kolumnę. Każdy etap wymaga czegoś innego, a część z tych rzeczy się wyklucza. Osoba, która świetnie generuje pomysły bez oceniania, rzadko jest tą samą, która na teście spokojnie przyjmuje, że jej pomysł nie działa.
Skąd wziął się Design Thinking
Za punkt wyjścia uznaje się zwykle książkę Herberta Simona „The Sciences of the Artificial” z 1969 roku. Simon, późniejszy noblista z ekonomii, napisał w niej, że projektuje każdy, kto wymyśla sposób, by zmienić istniejącą sytuację w lepszą. To zdanie wyciągnęło projektowanie z pracowni designerów: projektuje też lekarz, menedżer i właściciel małej firmy, który przebudowuje ofertę.
Metodę z tej idei zrobił David Kelley. Jego studio projektowe połączyło się w 1991 roku z dwoma innymi w IDEO, a Kelley założył potem na Stanfordzie d.school, oficjalnie otwartą w październiku 2005 roku. Tim Brown z IDEO spopularyzował ją potem w biznesie. Ta geneza tłumaczy jedną rzecz, o której łatwo zapomnieć: Design Thinking powstało w zespołach mieszanych, w których inżynier, psycholog i projektant od początku siedzieli przy jednym stole.
Podwójny diament: rozszerzanie i zawężanie na zmianę
Brytyjska Design Council opisała ten sam proces inaczej, jako podwójny diament opublikowany w 2005 roku. Pierwszy diament dotyczy problemu, drugi rozwiązania. Każdy ma dwie fazy: najpierw się rozszerzasz (zbierasz, szukasz, mnożysz możliwości), potem zawężasz (wybierasz, nazywasz, decydujesz).
Psychologia zna to rozróżnienie od 1950 roku, kiedy J.P. Guilford opisał myślenie rozbieżne i zbieżne. We wpisie o typach kreatywności pokazujemy, że to dwie osobne umiejętności i mało kto jest równie mocny w obu: jedni z jednego problemu robią dziesięć pomysłów, inni z dziesięciu pomysłów wybierają ten, który zadziała, i obie grupy są tak samo twórcze. Dla Design Thinking ma to jedną praktyczną konsekwencję: proces co chwilę przełącza tryb. Kto lubi rozszerzać, będzie się męczył przy zawężaniu, i odwrotnie. Zespół, w którym wszyscy lubią to samo, przejdzie gładko przez połowę procesu i utknie na drugiej.
Wózek sklepowy w pięć dni: jak wygląda pełny cykl
Najsłynniejsza demonstracja metody trwała tydzień. W lutym 1999 roku program „Nightline” stacji ABC dał IDEO pięć dni na przeprojektowanie zwykłego wózka sklepowego i nagrał cały proces w reportażu „The Deep Dive”. Do dziś pokazuje się go na zajęciach z projektowania.
Zespół nie zaczął od rysowania. Rozjechał się po sklepach i rozmawiał z kupującymi, pracownikami i serwisantami wózków, czyli przeszedł etap empatii. Potem zawęził problem do kilku spraw: bezpieczeństwa dzieci, kradzieży wózków i szybkości zakupów. Dopiero na tej podstawie powstały pomysły, a pod koniec tygodnia działający prototyp: stalowa rama z wyjmowanymi koszykami, podwójne siedzisko dla dzieci, skrętne tylne kółka i czytnik kodów, który miał skrócić kolejkę do kasy.
W tym reportażu łatwo przeoczyć skład. Przy jednym stole siedzieli ludzie o bardzo różnych zawodach i sposobach myślenia, a prowadzący pilnował, kiedy zespół ma rozszerzać, a kiedy zawężać. Karteczki były tylko narzędziem. Wózek powstał, bo każdy etap ktoś dowiózł.
Dlaczego warsztaty Design Thinking kończą się na karteczkach
Wróć do czwartkowego warsztatu. Ściana pełna karteczek to sukces etapu trzeciego, generowania pomysłów. Ale ktoś musiał wcześniej porozmawiać z klientami (etap pierwszy), ktoś musiał nazwać problem (drugi), a po warsztacie ktoś musi zbudować prototyp i pokazać go ludziom (czwarty i piąty). Jeśli na warsztat przychodzą głównie osoby, które kochają wymyślać, etapy pierwszy, czwarty i piąty po prostu się nie odbywają.
Jeanne Liedtka z Darden School of Business, która od lat bada wdrożenia Design Thinking w firmach, pisze w „Harvard Business Review”, że ta metoda działa przede wszystkim dlatego, że wymusza zachowania przeciwne naszym nawykom i uprzedzeniom. Zmusza do rozmowy z klientem zanim cokolwiek wymyślisz i do testu, zanim się przywiążesz. Problem w tym, że każdy z nas ma inne nawyki do przełamania. Pomysłodawcy trudno odpuścić swój pomysł na teście. Organizatorowi trudno wymyślać bez oceniania.
Brzmi znajomo? To samo zjawisko widać w zwykłej pracy. Projekt, który zaczyna się od euforii, a kończy na rozgrzebanej tablicy w Trello, rzadko upada przez zły pomysł. Częściej przez to, że nikt nie lubił etapu, który przyszedł po pomyśle.
Narzędzia na każdym etapie Design Thinking
Bootleg d.school w wersji z 2018 roku to talia kart z metodami do każdego trybu. Nie trzeba znać wszystkich. Wystarczy jedna, dwie na etap:
| Etap | Narzędzie | Do czego służy |
|---|---|---|
| Empatia | wywiad z użytkownikami skrajnymi (extreme users), mapa podróży klienta | skrajni użytkownicy pokazują problem wyraźniej niż przeciętni, a mapa podróży pokazuje, w którym momencie klient się gubi |
| Definiowanie | Point of View, drabina „dlaczego? jak?” | jedno zdanie: kto, czego potrzebuje i czego się o nim dowiedzieliście |
| Pomysły | pytania „Jak moglibyśmy…?”, burza mózgów z selekcją | zamieniają problem w pytanie, na które da się odpowiedzieć na wiele sposobów |
| Prototyp | prototyp „Czarnoksiężnik z Oz” | klient myśli, że coś działa samo, a za kulisami robi to człowiek |
| Test | siatka zbierania uwag, „Podoba mi się, chciałbym, a gdyby…” | porządkuje reakcje klientów, zanim zespół zacznie ich bronić albo z nimi dyskutować |
Najwięcej pracy robią pytania „Jak moglibyśmy…?”. Bootleg pokazuje to na przykładzie matki trojga dzieci, której opóźnił się lot. Z jednego problemu wychodzą tam zupełnie różne pytania: jak oddzielić dzieci od innych pasażerów, jak sprawić, żeby czekanie było najciekawszą częścią podróży, albo jak w ogóle usunąć czas oczekiwania. Każde prowadzi do innej grupy rozwiązań. W małej firmie to samo działa z pytaniem „dlaczego klienci odchodzą po pierwszym miesiącu?”: „jak moglibyśmy sprawić, żeby pierwszy miesiąc kończył się sukcesem, który klient widzi?” daje inne pomysły niż „jak moglibyśmy przypomnieć o sobie w trzecim tygodniu?”.
Każdy etap Design Thinking ma swojego naturalnego lidera
Skoro etapy wymagają różnych sposobów myślenia, rozsądnie jest oddać każdy z nich osobie, dla której ten sposób jest naturalny. W teście typu twórczego opisujemy osiem typów z trzech osi: skąd bierzesz energię, czym oceniasz dobrą robotę i czy wolisz tworzyć nowe, czy ulepszać istniejące. Przełożone na Design Thinking wyglądają tak:
| Etap | Kto prowadzi naturalnie | Dlaczego |
|---|---|---|
| Empatia | Gospodarz, Poeta | słuchają ludzi i wyłapują to, czego klient nie mówi wprost |
| Definiowanie | Mechanik, Kapitan | szukają przyczyny, a nie objawu, i umieją odrzucić poboczne wątki |
| Generowanie pomysłów | Iskra, Wynalazca | myślą rozbieżnie, Iskra na głos w grupie, Wynalazca w ciszy |
| Prototyp | Budowniczy, Rzemieślnik | zamieniają pomysł w coś, co da się dotknąć i pokazać |
| Test | Kapitan, Mechanik | patrzą na wynik chłodno i nie bronią prototypu za wszelką cenę |
„Prowadzi” nie znaczy „robi sam”. Cały zespół bierze udział w każdym etapie, ale jedna osoba pilnuje, żeby etap się odbył i miał rezultat. Dzięki temu Iskra nie musi udawać, że lubi analizę rozmów z klientami, a Kapitan nie musi udawać, że ma dwadzieścia pomysłów na minutę.
Jak dobierać pary do pracy w grupach
Design Thinking często dzieli zespół na pary albo trójki: jedna rozmawia z klientami, druga buduje prototyp, trzecia przygotowuje test. Tu przydaje się druga część testu typu twórczego, czyli relacje między typami. Każdy typ ma partnera (ta sama energia, inny sposób myślenia), lustro (to samo myślenie, inna energia) i tarcie (różnica na wszystkich osiach).
Te trzy relacje dają trzy proste zasady doboru par:
- Partnerzy do etapów, które trzeba dowieźć. Prototyp i test wymagają tempa i uzupełniania się. Para Iskra i Kapitan pracuje w tym samym rytmie, a jedno wymyśla poprawki, drugie pilnuje, żeby test się odbył.
- Lustra do generowania pomysłów, ale nigdy do oceny. Dwie osoby myślące podobnie nakręcają się nawzajem przy wymyślaniu. Przy ocenie pomysłów przytakną sobie i przepuszczą słaby koncept.
- Tarcie do definiowania problemu. Osoba, która różni się od Ciebie na wszystkich osiach, zada pytanie, którego sam byś nie zadał. Na etapie, na którym wybierasz problem do rozwiązania, to najcenniejsza rzecz, jaką możesz dostać. Warunek: z góry ustalcie, kto ma ostatnie słowo.
Jeśli tarcia w zespole regularnie zamieniają się w kłótnie, wpis o tym, czy konflikt w zespole zawsze jest zły, pokazuje, jak rozmawiać o sposobach pracy zamiast o charakterach.
Design Thinking w małej firmie: tydzień zamiast kwartału
Korporacje robią z Design Thinking wielotygodniowe programy z zewnętrznymi facylitatorami. W firmie na kilka osób wystarczy tydzień i jeden konkretny problem, na przykład „klienci rezygnują po pierwszym miesiącu”.
- Poniedziałek: empatia. Trzy, cztery rozmowy z klientami, najlepiej takimi, którzy odeszli. Prowadzi Gospodarz albo Poeta, reszta słucha i notuje cytaty.
- Wtorek: definiowanie. Z notatek wyciągacie jeden problem w jednym zdaniu. Prowadzi Mechanik albo Kapitan, w parze z osobą-tarciem.
- Środa: pomysły. Godzina generowania bez oceniania, potem głosowanie. Prowadzi Iskra.
- Czwartek: prototyp. Makieta w Canvie, mail, który wyślecie klientom, albo prosty formularz. Prowadzi Budowniczy albo Rzemieślnik.
- Piątek: test. Pokazujecie prototyp trzem klientom. Prowadzi Kapitan, który nie wymyślał rozwiązania, więc nie będzie go bronić.
Ze słownika Noraline: MVP (Minimum Viable Product)
Najprostsza wersja produktu, która pozwala sprawdzić, czy ktoś w ogóle chce z niej korzystać. W Design Thinking prototyp z czwartku jest bliskim kuzynem MVP: ma odpowiedzieć na jedno pytanie, a nie zachwycić wykonaniem.
Po piątku albo wiecie, że rozwiązanie działa i można je zrobić porządnie, albo wracacie do wtorku z nową wiedzą. Oba wyniki są dobre. Zły jest tylko taki, w którym prototyp nigdy nie trafił do klientów.
Design Thinking, Design Sprint, Lean Startup i Agile
Tydzień opisany wyżej to w praktyce skrócona wersja Design Sprintu, metody, którą Jake Knapp opracował w Google Ventures i opisał w książce „Sprint” z 2016 roku. Sprint ma sztywny plan na pięć dni i kończy się testem na pięciu klientach. Te metody łatwo pomylić, bo korzystają z podobnych narzędzi. Różnią się tym, na jakie pytanie odpowiadają:
| Metoda | Odpowiada na pytanie | Kiedy po nią sięgnąć |
|---|---|---|
| Design Thinking | jaki problem w ogóle rozwiązujemy i dla kogo? | gdy nie wiesz, dlaczego coś nie działa |
| Design Sprint | czy to konkretne rozwiązanie ma sens? | gdy masz jeden problem i tydzień na sprawdzenie pomysłu |
| Lean Startup | czy klienci za to zapłacą i będą wracać? | gdy produkt już istnieje i mierzysz zachowania w pętli „zbuduj, zmierz, wyciągnij wnioski” |
| Agile | jak dowieźć to, co już wybraliśmy? | gdy budujesz i rozwijasz produkt w krótkich iteracjach |
W praktyce idą po kolei. Design Thinking wskazuje problem, sprint sprawdza rozwiązanie, Lean Startup mierzy je na rynku, a Agile pomaga je zbudować. Firma, która zaczyna od Agile, często bardzo sprawnie buduje coś, czego nikt nie potrzebuje.
Czego Design Thinking nie załatwi
Metoda ma też głośnych krytyków. W 2017 roku Natasha Jen, partnerka w studiu Pentagram, wygłosiła na konferencji 99U wystąpienie „Design Thinking is Bullsh*t”. Zarzuciła metodzie, że w wielu firmach jedynym jej narzędziem stały się karteczki samoprzylepne, a rzetelna krytyka gotowego projektu zniknęła. Trudno się z tym nie zgodzić, jeśli Design Thinking kończy się na warsztacie. Sam proces przewiduje jednak twardą ocenę: etap testu jest właśnie po to, żeby klienci powiedzieli, co nie działa.
Najczęstszy skrót to pominięcie rozmów z klientami, bo „przecież wiemy, czego chcą”. Design Thinking bez etapu empatii to burza mózgów z ładniejszą nazwą, a zespół wymyśla wtedy rozwiązania dla siebie.
Drugi kłopot zaczyna się od za szerokiego pytania. „Jak zwiększyć sprzedaż?” nie da się rozwiązać w tydzień, „dlaczego klienci odchodzą po pierwszym miesiącu?” już tak. Podobny błąd opisuje wpis o tym, czy tworzysz produkt, czy rozwiązujesz problem.
Trzeci dotyczy składu. Pięciu Wynalazców wymyśli piękne rozwiązania i żadnego nie przetestuje. Pięciu Kapitanów przetestuje wszystko, ale nie będzie czego testować. Dlatego dobór ludzi do etapów jest tu ważniejszy niż wybór narzędzi do warsztatu.
Design Thinking z AI: gdzie pomaga, a gdzie szkodzi
AI realnie skraca te etapy, które w małej firmie zjadają najwięcej czasu. Spisanie i uporządkowanie nagrań z rozmów z klientami, wygenerowanie kilkudziesięciu wariantów pytania „Jak moglibyśmy…?”, makieta strony albo maila na czwartkowy prototyp. To godziny, które model zamienia w minuty.
Gorzej z wyciąganiem wniosków. Nielsen Norman Group testuje narzędzia AI do analizy badań z użytkownikami i według podsumowania wystąpienia Laury Klein modele potrafią zmyślać ustalenia, przeoczyć istotne wzorce i sprowadzać zachowania ludzi do ogólników. Dla Design Thinking to dokładnie najgorsze miejsce na błąd, bo cały proces opiera się na tym, co zespół naprawdę usłyszał od klientów.
Bezpieczny podział wygląda tak: AI porządkuje notatki i podsuwa warianty, a wnioski z etapu empatii i ocenę testu robią ludzie, którzy byli na rozmowach. Jeśli wklejasz do modelu nagrania z rozmów z klientami, pamiętaj też o danych osobowych. Co wolno wkleić, a czego nie, opisuje wpis o RODO i AI.
Pierwszy krok przed pierwszym warsztatem
Zanim zarezerwujesz salę i kupisz karteczki, sprawdź, kogo masz w zespole. Poproś każdą osobę o przejście testu typu twórczego, a potem rozpiszcie typy na pięć etapów z tabeli wyżej. Zobaczysz od razu, który etap ma naturalnego lidera, a który jest sierotą. Ten drugi jest miejscem, w którym Wasz pierwszy warsztat najpewniej się zatrzyma, więc warto zaplanować go z wyprzedzeniem albo poprosić o pomoc kogoś z zewnątrz.
Test typu twórczego — 15 pytań, 8 typów
Sprawdź typy w zespole i zobacz, kto naturalnie poprowadzi który etap Design Thinking.
Sprawdź swój typ →Najczęściej zadawane pytania
Design Thinking to podejście do rozwiązywania problemów, które zaczyna od ludzi, a nie od technologii czy budżetu. Zespół najpierw rozmawia z klientami, potem nazywa jeden problem, wymyśla rozwiązania, buduje szybki prototyp i sprawdza go na prawdziwych użytkownikach. Metodę spopularyzowała firma IDEO, a jej prezes Tim Brown opisał ją w Harvard Business Review w 2008 roku.
Według Stanford d.school pięć: empatia, definiowanie, generowanie pomysłów, prototyp i test. Stanford nazywa je trybami, a nie krokami, bo po teście często wraca się do wcześniejszego etapu. Design Council opisuje ten sam proces jako podwójny diament: przy problemie i przy rozwiązaniu najpierw rozszerza się możliwości, a potem je zawęża.
Najczęściej dlatego, że kończą się na etapie pomysłów. Ściana pełna karteczek wygląda na sukces, ale bez rozmów z klientami przed warsztatem i bez prototypu oraz testu po nim proces się nie zamyka. Zwykle przyczyną jest skład: na warsztat przychodzą osoby, które lubią wymyślać, a nikt nie prowadzi etapów wymagających dowiezienia i chłodnej oceny.
Każdy etap ma innego naturalnego lidera: empatię najlepiej prowadzą osoby, które dobrze słuchają, definiowanie osoby analityczne, pomysły osoby myślące rozbieżnie, a prototyp i test osoby lubiące doprowadzać rzeczy do końca. Pary dobieraj pod etap: uzupełniające się osoby do prototypu i testu, podobnie myślące do generowania pomysłów, a różniące się najbardziej do definiowania problemu.
Design Thinking pomaga ustalić, jaki problem w ogóle rozwiązujesz i dla kogo, a jego etapy można rozciągnąć na tygodnie. Design Sprint, opracowany przez Jake'a Knappa w Google Ventures, to sztywny plan na pięć dni, który sprawdza jedno konkretne rozwiązanie i kończy się testem na pięciu klientach. Sprint dobrze działa wtedy, gdy problem jest już nazwany.
Stanford d.school zebrała je w darmowym przewodniku Design Thinking Bootleg. Na etapie empatii przydaje się wywiad ze skrajnymi użytkownikami i mapa podróży klienta, przy definiowaniu zdanie Point of View, przy pomysłach pytania „Jak moglibyśmy…?”, przy prototypie prototyp typu Czarnoksiężnik z Oz, a przy teście siatka zbierania uwag. Wystarczy jedno, dwa narzędzia na etap.
Tak, i w małej firmie zwykle idzie szybciej niż w korporacji. Wystarczy tydzień i jeden konkretny problem, na przykład odchodzący klienci: poniedziałek na rozmowy, wtorek na nazwanie problemu, środa na pomysły, czwartek na prosty prototyp, piątek na test u trzech klientów. Nie potrzeba agencji ani budżetu na warsztaty, potrzebne są rozmowy z klientami i ktoś, kto pilnuje każdego etapu.
Szymon Mojsak
Ekspert automatyzacji procesów biznesowych i współwłaściciel RCPonline — systemu rejestracji czasu pracy.
Teoria zastosowana w praktyce — treści opieram na własnych doświadczeniach zdobytych przy wdrożeniach i w relacjach międzyludzkich.
Poszerzam horyzonty — nieustannie rozwijam wiedzę z zakresu marketingu, psychologii i IT.
Zamieniam twórczy chaos w kierunek — najpierw pytanie „po co”, dopiero potem „jak”. Pomagam zrozumieć procesy, by je usprawnić.
Ten materiał powstał z udziałem AI
Narzędzia AI — wspierały research, redakcję tekstu i przygotowanie ilustracji.
Autor — wybiera temat, pisze pierwszą wersję i redaguje całość przed publikacją. Doświadczenia, oceny i punkt widzenia w tekście są jego własne.
Ładowanie komentarzy...